Dal 2020, la pandemia di COVID-19 ha rivoluzionato il mondo del business e il passaggio generazionale nelle imprese familiari italiane.
Partiamo dall’assunto che circa L’85% delle PMI sono imprese familiari e negli ultimi anni il passaggio generazionale è un aspetto con cui ci si confronta quotidianamente.
Questa necessità di un cambio al vertice non è solo strategica ma anche fisiologica, considerando che un quarto delle attuali aziende imprenditoriali ha un leader che ha più di 70 anni.
Prima del 2020, il Passaggio Generazionale era spesso disorganizzato, con fondatori che rimanevano al comando troppo a lungo, in un contesto spinoso, in cui le dinamiche familiari si mescolavano con le esigenze dell’impresa. La pandemia, invece, ha portato a una repentina digitalizzazione aziendale, obbligando molti imprenditori a cambiare, rivelando differenze generazionali assolute, come la fiducia nelle competenze digitali, cambiamenti culturali e il lavoro da remoto.
Tutto questo mina le fondamenta delle aziende più tradizionali, dovendosi rapportare a richieste di leadership diffusa, formazione continua, comunicazione organizzativa efficace.
Nozioni che compaiono sempre nella lista dei buoni propositi per l’anno nuovo, ma che spesso faticano ad essere interiorizzati dai decisori, oppure, che rischiano di essere applicati con superficialità all’interno di contesti diversissimi tra loro.
Quante volte abbiamo sentito un imprenditore parlare di Casa e Famiglia, riferendosi alla propria impresa?
Lo stereotipo classico è quello dell’azienda familiare, piccola, grande o media che sia, in cui il management è costituito quasi completamente da membri della famiglia e in cui il titolare rimarrà attivo per anni, supervisionando l’operato anche ben oltre l’età pensionabile.
Potremmo trovarci di fronte a due situazioni classiche:
- Genitori che lasciano l’azienda in eredità a figli e nipoti: in questo caso devono essere ben sorvegliate non solo le dinamiche organizzative imprenditoriali ma anche quelle familiari, tanto più la famiglia è ampia.
- Un’azienda familiare che passa ad azienda strutturata, affidando la propria eredità lavorativa a un team di manager, spesso cresciuto all’intero dell’azienda o integrato con estrema attenzione nella scelta delle persone da coinvolgere.
Possono essere dei veri e propri cataclismi, per chi esce e per chi rimane, coinvolgendo gli aspetti emotivi personali.
E se pensiamo ai grandi esempi italiani (Fiat, Barilla, Amadori, Giovanni Rana e Luxottica) gli aspetti familiari hanno sempre influito, nonostante l’apporto di management esterno, e la fiducia imprenditoriale verso le nuove generazioni che si sono applicate.
Partendo da questi esempi macroscopici, cosa potrebbe accadere all’interno di imprese di minori dimensioni?
Quali difficoltà e quali opportunità possiamo cogliere da questi cambiamenti?
Basandoci sulle statistiche, il 25% delle imprese sopravvive alla seconda generazione, mentre solo il 15% sopravvive alla terza.
E oltre agli aspetti di spartizione delle quote aziendali tra i familiari, il nocciolo concreto rimangono i fattori umani.
Gli aspetti identitari della famiglia dovranno essere mantenuti, rafforzando nelle nuove generazioni competenze imprenditoriali, quali la capacità di leggere la complessità del sistema, rispondere alle nuove sfide del mercato, introdurre innovazione in azienda, rendere la propria azienda attraente per i giovani talenti.
Alcuni tra gli errori più comuni che si rintracciano costantemente nel passaggio generazionale sono:
- Dare precedenza agli equilibri familiari mettendo in secondo piano la competitività d’impresa
- Non valutare l’evoluzione nel tempo delle competenze, dell’organizzazione familiare e del proprio specifico business all’interno di un sistema ipercomplesso
- Non gestire il cambiamento e non monitorare le varie fasi in ambito familiare e organizzativo (ad esempio con comunicazioni non trasparenti ai dipendenti, o inserendo un responsabile senza le corrette competenze tecniche e di leadership), permettendosi di intervenire per correggere, dove necessario
- Non voler coinvolgere soggetti terzi (manager non familiari, consiglieri di amministrazione non familiari, consulenti) che possono aiutare a ridurre l’area delle emozioni e ad ampliare quella della razionalità, o al contrario affidarsi completamente a un soggetto estraneo, che potrebbe rivoluzionare completamente gli asset aziendali, senza riconoscere il valore delle competenze interne.
È evidentemente un progetto che richiede un’attenzione, una consapevolezza e una lungimiranza assoluta.
I processi di passaggio generazionale, sono la miglior occasione che l’azienda possa avere per innovare
Smart working, talent attraction, great resignation, quiet quitting, sono solo alcuni dei fenomeni con cui l’azienda deve adesso confrontarsi a livello di risorse umane, senza contare gli aspetti di industria 4.0, innovazione digitale e internazionalizzazione.
Il mercato del lavoro mostra un aspetto molto diverso da prima, con difficoltà a trattenere i collaboratori (retention), a trovarne di nuovi (attraction) e a rispondere alle nuove richieste degli attuali (work-life balance).
Uno degli esempi più significativi che si è verificato a causa della pandemia è stato l’aumento del lavoro da remoto, prima sconosciuto a moltissime realtà aziendali, e a volte tutt’ora limitato da numerosi imprenditori poco attenti.
Basta ragionare che nel mercato del lavoro oggi convivono quattro generazioni: i cosiddetti Baby boomer o Boomers (nati tra il 1946 e il 1960), i Gen X (nati tra il 1961 e il 1979), i Gen Y o Millennials (nati tra il 1980 e il 1996) e, in minor parte, i Gen Z o Centennials.
Persone cresciute in momenti storici e contesti sociali che attraversano quasi un secolo, a cavallo tra la fine del 1900 e gli anni 2000, con aspettative, valori, modi di lavorare e stili di apprendimento diversi, ma anche con dei tratti in comune.
Affrontare una efficace gestione del cambiamento permette anche di far collaborare le diverse generazioni tra di loro, ad esempio facendo comprendere l’utilità e l’efficacia del lavoro da remoto alle generazioni con più seniority, e al contempo far capire la necessità della collaborazione interpersonale alle nuove generazioni.
Tutti questi aspetti vengono affrontati costantemente dai nostri trainer all’interno dei nostri percorsi formativi. Attraverso progetti mirati dedicati alle aziende familiari complesse (come per Sorelle Ramonda Spa , o in Manaly), altrettanto sono tematiche riconosciute e riproposte all’interno di bandi e avvisi promossi dai progetti di finanziamento della formazione che suggeriamo ai nostri clienti, per ottimizzare e rendere ulteriormente sostenibile questo percorso di lungo periodo.
Fonti:
https://www.ipsoa.it/magazine/passaggi-generazionali-in-azienda-novita-dopo-pandemia
https://unioneartigiani.it/blog/passaggio-generazionale/
https://laborability.com/approfondimenti/generazioni-al-lavoro-oggi-baby-boomer-gen-x-e-millennial
https://forbes.it/2022/02/03/imprese-familiari-manager-esterni-affrontare-passaggio-generazionale/